Stell dir vor, du sitzt in einer Vorstandssitzung, der Aktienkurs deines Unternehmens ist nach einem missglückten Produktlaunch um 15 Prozent eingebrochen, und dein Marketingleiter lehnt sich zurück und sagt: „Keine Sorge, And This Too Will Pass.“ Ich habe genau dieses Szenario vor drei Jahren bei einem mittelständischen Automobilzulieferer in Baden-Württemberg erlebt. Der Leiter glaubte, er sei stoisch und gelassen, aber in Wahrheit war er gelähmt. Diese Einstellung kostete das Unternehmen innerhalb von sechs Wochen knapp zwei Millionen Euro an entgangenem Umsatz, weil niemand die notwendigen Korrekturmaßnahmen einleitete. Sie warteten einfach darauf, dass der Sturm vorbeizog, während die Konkurrenz ihre Kunden aktiv abwarb. Wer diesen Satz als Freifahrtschein für Passivität missversteht, hat die Dynamik von Krisen nicht begriffen. In der harten Realität des Geschäftslebens vergeht nichts von allein, wenn man nicht die Hebel in Bewegung setzt, um die Veränderung zu erzwingen.
Die Falle der passiven Akzeptanz
Einer der größten Fehler, den ich immer wieder sehe, ist die Verwechslung von Akzeptanz mit Untätigkeit. Viele Führungskräfte nutzen das Konzept der Vergänglichkeit als psychologisches Ruhekissen. Sie denken, wenn eine Situation sowieso vorbeigeht, müssen sie die schmerzhaften Entscheidungen – wie etwa notwendige Entlassungen oder den Stopp eines Prestigeprojekts – nicht sofort treffen.
Das ist ein Trugschluss. Die Zeit heilt im Business keine Wunden; sie lässt sie oft nur brandig werden. Wenn ein Projekt scheitert, ist das Wissen um die Endlichkeit dieser Phase nur dazu da, deinen Kopf klar zu halten, damit du die Bilanz ziehen und retten kannst, was zu retten ist. Ich kenne Gründer, die monatelang an toten Geschäftsmodellen festgehalten haben, weil sie dachten, die Durststrecke sei nur eine dieser Phasen, die man aussitzen muss. In der Zwischenzeit verbrannten sie ihr restliches Kapital, das für einen echten Pivot gereicht hätte.
Warum das Gehirn auf Abwarten programmiert ist
Es ist eine Schutzfunktion. Unser Gehirn mag keine kognitive Dissonanz und keinen Stress. Die Vorstellung, dass alles flüchtig ist, nimmt den Druck raus. Aber im professionellen Kontext ist dieser Druck oft der einzige Motor für Innovation. Wer den Schmerz einer schlechten Phase nicht spürt, korrigiert seinen Kurs nicht. Ich habe beobachtet, dass Teams, die zu sehr auf „Aussitzen“ getrimmt sind, eine gefährliche Lethargie entwickeln. Sie verlieren den Biss, weil sie glauben, dass der Erfolg (oder das Ende des Misserfolgs) eine mathematische Gewissheit der Zeit ist. Das ist er nicht.
And This Too Will Pass gilt auch für deine Goldgrube
Wir reden oft über diesen Satz, wenn es uns schlecht geht. Aber der eigentlich gefährliche Fehler passiert, wenn es gut läuft. In Boomphasen vergessen Manager, dass auch der Erfolg ein Verfallsdatum hat. Ich erinnere mich an einen Software-Dienstleister, der während der Pandemie zweistellige Wachstumsraten verzeichnete. Anstatt Rücklagen zu bilden oder in neue Märkte zu investieren, wurden die Fixkosten massiv aufgebläht. Luxuriöse Büros, überhöhte Gehälter und eine „Wir sind unbesiegbar“-Attitüde waren an der Tagesordnung.
Als der Markt sich korrigierte, schlug die Realität hart zu. Sie hatten vergessen, dass die guten Zeiten genauso flüchtig sind wie die schlechten. Diese Arroganz ist der Anfang vom Ende. Wenn du gerade obenauf bist, ist genau der richtige Zeitpunkt, um paranoid zu werden. Du musst dich fragen: Was tun wir, wenn dieser Rückenwind aufhört? Wer die Vergänglichkeit des Erfolgs ignoriert, baut auf Sand.
Die Kosten der emotionalen Abkapselung
Ein subtiler, aber teurer Fehler ist die emotionale Distanzierung von den eigenen Mitarbeitern unter dem Deckmantel der stoischen Gelassenheit. Ich habe Manager erlebt, die in Krisenzeiten wie Roboter agierten. Sie kommunizierten kaum, gaben keine Orientierung und wirkten völlig unnahbar, weil sie sich einredeten, dass die aktuelle Panik im Team ja sowieso bald vorbei sei.
Das Ergebnis? Die besten Leute kündigten zuerst. Top-Talente bleiben nicht in einem Unternehmen, in dem die Führungsebene so wirkt, als wäre ihr das aktuelle Schicksal der Belegschaft egal, nur weil es „temporär“ ist. Für einen Mitarbeiter, der Angst um seine Existenz hat, ist das Hier und Jetzt absolut. Er braucht keine philosophischen Floskeln über die Unbeständigkeit des Universums, sondern einen konkreten Plan für die nächsten drei Monate. Wenn du als Chef in solchen Momenten die menschliche Komponente ausblendest, zerstörst du das Vertrauen nachhaltig – und das lässt sich nicht so einfach reparieren, wenn die Krise dann tatsächlich vorbei ist.
Der Unterschied zwischen Ruhe und Ignoranz
Ruhe ist eine Kompetenz. Ignoranz ist ein Defizit. Ein kompetenter Anführer bleibt ruhig, um Daten zu analysieren und Befehle zu geben. Ein ignoranter Anführer bleibt ruhig, weil er das Ausmaß der Bedrohung nicht wahrhaben will. Ich sehe das oft bei Familienunternehmen, die seit Generationen bestehen. Da heißt es dann: „Wir haben schon zwei Weltkriege überlebt, das Internet wird uns nicht umbringen.“ Das ist keine Stärke, das ist Starrheit.
Vorher-Nachher-Vergleich: Eine Sanierung in der Praxis
Um das Ganze greifbar zu machen, schauen wir uns ein Szenario an, das ich vor zwei Jahren begleitet habe. Ein mittelständischer Einzelhändler stand kurz vor der Insolvenz.
Der falsche Ansatz (Vorher): Die Geschäftsführung hielt an der Strategie fest, die Kosten nur minimal zu senken. Man hoffte auf das Weihnachtsgeschäft und darauf, dass die Konsumlaune der Deutschen wieder steigen würde. In Meetings fiel oft der Satz, dass man nur durchhalten müsse. Es wurde kein aktives Cashflow-Management betrieben. Die Kommunikation nach außen war vage, die Banken verloren das Vertrauen. Man wartete passiv darauf, dass die Marktkräfte sich zugunsten des Unternehmens drehen würden. Die Liquidität schwand jeden Tag um 50.000 Euro.
Der richtige Ansatz (Nachher): Nachdem wir das Ruder übernommen hatten, änderten wir die Herangehensweise radikal. Wir akzeptierten, dass die aktuelle Marktsituation eine Katastrophe war, aber wir handelten, als gäbe es kein Morgen. Wir schlossen drei unrentable Filialen innerhalb von zwei Wochen. Wir verhandelten die Mietverträge neu, mit der klaren Ansage: Entweder Reduktion oder sofortiger Auszug. Wir kommunizierten den Mitarbeitern offen, wie ernst die Lage war, gaben ihnen aber gleichzeitig klare Wochenziele. Anstatt auf das Weihnachtsgeschäft zu hoffen, wurde ein aggressiver Räumungsverkauf gestartet, um sofortige Liquidität zu generieren. Wir nutzten die Tatsache, dass die Krise zeitlich begrenzt war, nicht zum Abwarten, sondern um das Unternehmen so schlank zu machen, dass es den Tiefpunkt überstehen konnte. Am Ende blieb das Kernunternehmen bestehen, weil wir nicht auf das Ende des Sturms gewartet haben, sondern lernten, im Regen zu arbeiten.
Die Fehlkalkulation der Zeitrahmen
Ein Fehler, der regelmäßig tausende Euro kostet: Die falsche Einschätzung, wie lange „this“ eigentlich dauert. Wenn Leute sagen, dass etwas vorbeigehen wird, haben sie oft einen Zeitrahmen von Wochen im Kopf. In der Wirtschaft kann eine „Phase“ aber Jahre dauern.
Wer seine Reserven so plant, als wäre die Krise nach drei Monaten vorbei, geht bankrott, wenn sie achtzehn Monate dauert. Ich habe das bei der Umstellung auf Elektroautos in der Zulieferindustrie gesehen. Viele dachten, das sei ein kurzer Hype, der wieder abebbt. Sie haben ihre Investitionen in neue Technologien verschoben. Jetzt, Jahre später, merken sie, dass die „Phase“ der Verbrennungsmotoren tatsächlich zu Ende geht, aber sie haben den Anschluss verloren.
Hier wird deutlich: Du musst den Zeitrahmen pessimistisch schätzen. Wenn du glaubst, eine Flaute dauert sechs Monate, dann plane finanziell für achtzehn. Wenn sie dann nach sechs Monaten vorbei ist – wunderbar, du hast überschüssiges Kapital. Wenn nicht, bist du der Einzige, der noch atmet, während die anderen bereits blau anlaufen.
Taktische Empathie statt leerer Phrasen
In meiner Laufbahn habe ich gelernt, dass Menschen in schwierigen Zeiten nach Substanz suchen, nicht nach Trost. Wenn du als Berater oder Chef mit dem Konzept der Vergänglichkeit kommst, musst du es mit Taktik unterfüttern.
Anstatt zu sagen: „Das wird schon wieder“, sag lieber: „Diese Phase ist hart, und wir wissen nicht genau, wie lange sie dauert. Deshalb machen wir jetzt folgende drei Schritte, um uns abzusichern.“ Das gibt den Leuten das Gefühl von Kontrolle zurück. Wer das Gefühl hat, nur ein Spielball des Schicksals zu sein, verfällt in Schockstarre. Und Schockstarre ist der teuerste Zustand, in dem sich ein Unternehmen befinden kann. Produktivität sinkt, Fehlerquoten steigen, und die Kunden spüren die Unsicherheit.
- Identifiziere den Kern des Problems ohne Beschönigung.
- Erstelle einen Worst-Case-Plan, der ohne externe Hilfe funktioniert.
- Kommuniziere radikal ehrlich über die Risiken und die notwendigen Opfer.
Nur so verhinderst du, dass die Idee der Vergänglichkeit zu einer gefährlichen Ausrede für Mittelmäßigkeit wird.
Realitätscheck: Was es wirklich braucht
Machen wir uns nichts vor: Erfolg im Business ist kein Resultat philosophischer Einsicht, sondern harter, oft hässlicher Arbeit. Die Wahrheit ist, dass And This Too Will Pass ein zweischneidiges Schwert bleibt. Es kann dir den nötigen emotionalen Abstand geben, um in der Krise nicht durchzudrehen. Aber es kann dich auch einlullen und blind für die Realität machen.
Es braucht eine fast schon schizophrene Geisteshaltung: Du musst einerseits tief im Inneren wissen, dass keine Situation ewig hält – weder die gute noch die schlechte. Das bewahrt dich vor Panik und vor Größenwahn. Andererseits musst du im Tagesgeschäft so agieren, als ob die aktuelle Situation für immer bestehen bliebe, wenn du nicht sofort handelst.
Glaub nicht an den Mythos der Selbstheilungskräfte des Marktes. Der Markt heilt sich nicht, er bereinigt sich nur. Er wirft die Schwachen und die Unentschlossenen raus. Wenn du die aktuelle Krise überstehen willst, dann nicht, weil du gewartet hast, bis sie vorbei ist, sondern weil du dich schneller an die neue, schmerzhafte Realität angepasst hast als deine Mitbewerber.
Das kostet Zeit, das kostet Nerven und meistens auch eine Menge Geld. Wer behauptet, es gäbe einen schmerzlosen Weg durch eine Transformation, der lügt oder hat noch nie eine echte Verantwortung getragen. Am Ende zählt nur, ob du nach der Krise noch aufrecht stehst und genug Substanz übrig hast, um neu aufzubauen. Alles andere ist nur Gerede für Leute, die sich die Hände nicht schmutzig machen wollen. Wenn du bereit bist, die unangenehmen Wahrheiten heute anzusehen, hast du eine Chance, dass das „Morgen“ tatsächlich besser aussieht. Wenn nicht, wird auch diese Phase vorübergehen – aber vielleicht ohne dich und dein Unternehmen.
